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  • 危机管理第一人游昌乔:80%企业不重视危机管理

    2020-04-28 18:33| 发布者: | 查看: |

    记者印象
    他是一个对自己有要求的人,一边毫不客气地说着自己江郎才尽,没有新东西可讲了,另一边却还在对一套在市场上被广泛应用十多年的危机管理体系进行查缺补漏,重新完成了优化;他是一个有情怀的人,他给这套刚优化完的理论体系起名为CEOCAP(CEO的帽子),如果一个企业不重视危机管理,那么他就丢掉他的帽子的,甚至企业的生命;他是一个有理想还似乎有点可爱的人,他认真地说,希望有一天危机管理会像质量管理那么深入人心,将来规范企业的除了ISO9000族质量认证,还会有一套叫CEOCAP的危机管理认证标准。

    问:您被业界誉为“危机管理第一人”,这套被命名为CEOCAP的危机管理模型是一套什么样的体系?您是在什么背景下提出这个模型的?
    游昌乔:首先,危机管理第一人是过誊之词,我们只是长期聚焦于这个领域而己,做了点还算扎实的工作而己。我们把危机管理CEOCAP体系分成六个子体系,分别是Consciousness system 意识体系、Early warning system 预警体系、Organizational system 组织体系、Command system 指挥体系、Assessment system 评估体系和Planning system 计划体系,我们通过相应模块对各个子体系进行测评,对企业的危机管理从各个角度进行健康度检查,并形成治理方案。
    我在2003年开始关注“危机管理”这个概念,2004年提出理论的初步模型,然后花了两年时间梳理完善,2006年正式对外推出。众所周知,2003年是中国互联网元年,且那一年还发生了非典,无论是国家层面、企业层面还是个人层面,都充分认识到危机管理的重要性。另外,2004年顾雏军和郎咸平的“郎顾之争”也给了我很大的冲击和启发,也让我意识到一个问题,为什么这么像顾雏军这么优秀的企业家,他所领导的这么辉煌的企业在危机来临的时候,这么不堪一击?我们是不是能够从体系、制度和流程方面来入手,做一些关于企业危机管理的系统研究,并用这些理论来帮助到企业家和企业?
    随着研究和积累的深入,我愈发坚定地认为,企业要持续健康发展,应该建立两个体系:质量管理体系和危机管理体系。前者解决如何对内管理的问题,建立制度和流程,确保产品和服务的质量,是企业的生命线;后者解决如何对外沟通的问题,建立机制和体系,确保企业在公众中有好的、可信赖的声誉,是企业的生命力。没有前者,企业活不了,没有后者,企业活不久。

    问:从您2003年提出危机管理,到现在17年过去了,这段时间里您提出的危机管理模型以及危机公关5S原则一直被业界广泛应用。在您看来,国内企业的危机管理处于一个什么样的发展阶段?
    游昌乔:我特别喜欢把我们国家的卫生管理和危机管理作一个类比。实际上全世界对卫生管理都经历了4个重要发展阶段阶:
    第一个阶段是“救死扶伤”,这个阶段病人的病已经很明显,需要动手术、下猛药,整个治疗过程是比较伤筋动骨的,而且己经太晚了;
    第二个阶段是疾病管理,尽早对症治疗,使病情得到控制,不至于恶化;
    第三个阶段是健康管理,从平时作息饮食及运动保健等方面进行综合管理,减少疾病的发生;第四个阶段是源头管理,从基因、从优生优育阶段着手。
    实际上,危机管理整体发展也是类似。回头看国内的企业危机管理发展水平,依旧有80%的企业还处于救死扶伤阶段,不重视危机管理,一旦出事后仓促应对,损失惨重;而大概15%的企业,处于疾病管理的阶段,在问题显露端倪的时候就开始管理,避免问题的扩大化;而大概只有5%的企业是处于健康管理或源头管理的阶段。

    问:我仔细看了CEOCAP模型的各个子体系里面各个打分项,再结合您刚刚提到的数据,说明能遵循整个危机管理模型来执行的企业依旧是凤毛麟角,只能是有实力有重视品牌的大企业。那是不是意味着,这套理论体系是为大企业服务的,中小企业并不适用?
    游昌乔:首先我认为这是一个误解。这个模型就跟我们吃饭一样,丰俭由人,不同规模和不同发展阶段的企业,可以匹配不同层次的框架应用以及子类分项。
    其次,我为什么要把这个模型命名为CEOCAP,就是因为不可否认危机管理必须是一个一把手工程,企业的掌舵者如果不重视和关注危机危机管理,那么这个体系就很难运作起来,当问题暴露出来后,丢掉的可能不仅仅是掌舵者的帽子,甚至可能是企业的生命。所以从这个角度来说,大企业的掌舵人从理论和实践的积累、策略、眼界以及格局各个方面而言,都确实比中小企业更容易去接受并推行危机管理,而中小企业对危机管理的重视程度还需要进一步加强。
    有人说,中小企业都顾着生存了,哪来的心思和实力去做危机管理?这个又是另一个误解了。我认为首先要把“做生意”和“做企业”区别开来。“做生意”的可能更着眼于眼前,而“做企业”的除了想把生意做好,还更关注企业品牌和信誉,会有更长远的规划。而只要企业基础打得好,把危机管理工作都做在前面,不仅很多问题得到了预防,而且真正危机来临的时候,反而可以用很小的代价去解决问题。
    我们计划结合大数据和AI手段,为大企业做好咨询服务的同时,也为中小企业提供低成本高效率的线上诊断、线上咨询以及线上培训,让更多的中小企业意识到重视危机管理的重要性。接下来我们还会加大对中小企业危机公关案例的整理和研究。比起那些受到更广泛关注的大企业案例而言,中小企业的案例对于中小企业的参考学习意义更为直观,更容易引起重视。

    问:您聚焦危机管理已经17年时间,并且还打算继续聚焦下去,对这个领域您对自己有什么要求和期许吗?
    游昌乔:2006年我出了三本书,后来就没出过了。第一是因为这些年我不停在讲课,讲危机管理体系和危机公关5S原则,没什么新东西可讲了,觉得自己江郎才尽(爽朗地笑)。第二个是这些年在一线为企业做咨询和培训,越来越发现自己无论在理论还是实践应用方面都还有很多需要完善的地方,所以这些年一直在积累,在查缺补漏。
    今年因为疫情的关系,很多企业都面临了危机,所以我结合这些年的实践积累,把原来的危机管理体系进行了优化升级,使它成为一个更容易以结果为导向、更容易量化操作的一个声誉管理体系,并且命名为CEOCAP。
    前不久有出版社的朋友向我约稿,我打算把我这些年的感悟总结提升一下,再出版。这些年我一直和企业站在市场一线,时代在变,科技在更迭,我也越来越意识到,当危机来临时,企业最重要的决策,就是肩负起它的社会责任。如果说之前讲究的是“术”,那么现在我更关注“道”,一个优秀并且具备长远发展潜力的企业,它必然有它自己的“道”,那是一种与社会、人文、环境、商业等一切外在共生共荣的法则。
    我希望可以花十年时间,让危机管理像质量管理一样深入人心。譬如,我们可以携手学界和业界,从法规层面去建立适用于企业危机管理的标准和规范。相信不久将来,危机管理体系,就跟质量管理体系一样,是每个企业必须要建立的东西,企业除了要拿ISO9000的质量认证,还需要拿CEOCAP危机管理能力认证。
    我希望几十年上百年过后,大家说起危机管理,我的研究会是它发展历程上不可忽略的一笔。
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